首先，星巴克回來(lái)了，而且是以一種光榮的方式，該公司目前擁有巨大的銷售額、可觀的利潤(rùn)、同店增長(zhǎng)，它的股票價(jià)格也達(dá)到了歷史最高水平(其市值大約有270億美金)。

    這種高度含咖啡因的表現(xiàn)頗為引人矚目，幾年前許多商業(yè)專家的公司被注銷，正如吉姆·柯林斯(JimCollins)的暢銷書(shū)《大企業(yè)是如何衰落的》所說(shuō)的。幾乎一夜之間，星巴克從酷變成疲勞狀態(tài)，從一個(gè)年輕的咖啡師聚集的地方變成過(guò)分進(jìn)取的企業(yè)欺凌者，從美國(guó)人生活的“第三種方式”變成大公司過(guò)剩的另一個(gè)案例。

    它犯了許多柯林斯書(shū)中強(qiáng)調(diào)過(guò)的大大小小的錯(cuò)誤：“傲慢地成功誕生”、“毫無(wú)計(jì)劃地追求更多”(追求更多的門店、更多的店內(nèi)產(chǎn)品和更多的顧客)，將“大與偉大相混淆”。結(jié)果，經(jīng)過(guò)十幾年的驚人的繁榮和普遍的掌聲后，星巴克開(kāi)始關(guān)閉900家門店，裁員成百上千人，它的股票跌了40%。

    霍華德·舒爾茨(HowardSchultz)回來(lái)了，2008年他作為星巴克的CEO歸來(lái)了。盡管當(dāng)時(shí)他要面對(duì)很多懷疑，他恢復(fù)了星巴克昔日作為一個(gè)品牌的地位，星巴克回來(lái)了，他的策略值得所有行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人借鑒。我要強(qiáng)調(diào)三條教訓(xùn)：

    1.首先，想想什么讓你變偉大的。關(guān)于成長(zhǎng)和成功都有一套有趣的播種和自身毀滅的方式。早在2007年2月，也就是在舒爾茨接任星巴克CEO一年多之前，舒爾茨寫(xiě)的備忘錄引起了大家強(qiáng)烈的爭(zhēng)議，他描述了星巴克如何地追求增長(zhǎng)，如何在它的所有門店追求效率，但總之，用他的話來(lái)說(shuō)就是這些導(dǎo)致了星巴克經(jīng)驗(yàn)的淡化和使星巴克品牌商品化。提高效率無(wú)可厚非，但如果要以犧牲原創(chuàng)性和真實(shí)性為代價(jià)，它是有界限的。

    2.觀念很重要，但人更為重要。隨著星巴克規(guī)模的擴(kuò)大，顧客很容易發(fā)現(xiàn)星巴克不像以前那么特別了。一個(gè)問(wèn)題就是設(shè)計(jì)上的商品化。但更大的問(wèn)題是，隨著星巴克員工從幾千人到幾萬(wàn)人到幾十萬(wàn)人的不斷擴(kuò)大，員工不像以前那樣訓(xùn)練有素。這就是為什么，霍華德·舒爾茨作為CEO回來(lái)后第一件事就是將所有門店關(guān)閉三個(gè)半小時(shí)，這既是明智的商業(yè)之舉也是強(qiáng)大的象征，訓(xùn)練公司里的每一個(gè)人，賦予他們使命感和價(jià)值觀。舒爾茨說(shuō)：“我們已經(jīng)忘記了我們的主張”。他跟進(jìn)基層服務(wù)，將所有一萬(wàn)名門店經(jīng)理集中在新奧爾良重新發(fā)現(xiàn)他們的使命和目標(biāo)。他說(shuō)：“如果那次我們沒(méi)有去新奧爾良，就不會(huì)有我們的今天”。

    3.即使你已經(jīng)回到了基礎(chǔ)，還要繼續(xù)創(chuàng)新。舒爾茨作為CEO取得的第二項(xiàng)成功就是重新認(rèn)識(shí)公司的根源，并超越效率的邪說(shuō)追求權(quán)力的真實(shí)性。但這并不意味著星巴克已經(jīng)變得保守了。它的速溶咖啡在當(dāng)時(shí)是一個(gè)巨大的成功。它接受社交媒體和電子支付，現(xiàn)在星巴克在Facebook上擁有2000多萬(wàn)粉絲，比其他任何公司和品牌的粉絲都多，他們?cè)试S粉絲之間在網(wǎng)站上互贈(zèng)禮物。它也允許客戶用他們自己的iPhone為他們的熱牛奶咖啡和烤餅付款，這就使其獲得更多年輕的咖啡消費(fèi)者。

    在星巴克40年的時(shí)候，它做到了少數(shù)公司才能夠做到的。盡管它的規(guī)模已經(jīng)超出了想象，但它比以前更加靈活了。你不認(rèn)為這是一個(gè)值得慶祝的理由嗎?

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